Un management à la hauteur de l'enjeu d'une gestion publique

Avant 2007, le principe de la codirection qui prévalait au sein de la communauté de communes Lanvollon Plouha (quinze communes, 15.319 habitants) valorisait l’ensemble des services mais ne favorisait pas le partage d’informations entre ces derniers. Si le cadre général de la politique de la communauté émanait bien des élus, chaque direction de services avait une liberté opérationnelle qui pouvait desservir la cohérence entre les actions. La communauté avait très tôt fait le choix de prendre de nombreuses compétences (1). Elle est l’une des premières à avoir pris celle de l’assainissement non collectif. "Les élus, dont le président Thierry Burlot, ont toujours soutenu une politique de valorisation de la fonction des agents du service public en donnant leur préférence à une gestion en régie directe plutôt qu’à une délégation à des associations ou à des syndicats", précise Marie-Charlotte Menard, directrice générale des services. L’absence d’une direction générale s’expliquait dans les premières années de l’intercommunalité. La communauté comptait deux agents à la création en 1992 et une vingtaine en 2000. Mais conserver les mêmes méthodes de management après l’augmentation significative des effectifs, une centaine d’agents aujourd’hui équivalent à 77 postes à temps plein, était devenu discutable. Par ailleurs, la communauté était codirigée par trois services et les élus participaient à la gestion au quotidien.

Mieux gérer les emplois publics

En 2007, l’équipe de direction a donc fait l’objet d’une réorganisation avec le recrutement d’une directrice générale des services. "Nous disposons d’une faible taxe professionnelle et donc de peu de moyens financiers mais en revanche nous avons la possibilité de mieux organiser le service public, déclare Marie-Charlotte Menard. A mon arrivée à ce poste, j’ai pu observer que les responsables des services étaient bien investis dans leurs missions mais plutôt désemparés face à la complexité de la gestion des emplois publics."
Il a donc fallu clarifier l’organigramme en distinguant les services opérationnels - au nombre de six - des services transversaux (2) - au nombre de quatre - qui viennent en appui aux services opérationnels. Cela a nécessité un repositionnement des agents dans leurs fonctions, en concertation avec les responsables de services. "Dans le même temps, il ne s’agissait pas de dévaloriser la fonction des chefs de services en ne leur laissant que la seule gestion opérationnelle. C’est pourquoi nous avons recruté une assistante du personnel qui aide aujourd’hui les responsables de services à mieux gérer les emplois publics et notamment l’évolution de carrière des agents", précise la DGS.

Des formations à la gestion des ressources humaines pour les responsables de services

La communauté a ainsi mis en place une véritable équipe de direction qui se réunit régulièrement. Outre la directrice, elle réunit les neuf responsables de services et l’agent de développement social. En plus des réunions de pilotage politique avec les élus, chaque chef de service rencontre la directrice une fois par mois. La directrice a pour mission de mettre en place les priorités politiques et les préconisations des élus ainsi que d’assurer un suivi global et permanent de l’ensemble des activités des services. "Si je suis bien informée de tous les développements concernant la vie de la communauté, il n’y a pour autant aucune interférence avec le champ politique, indique la directrice. L’objectif est de créer un esprit collectif avec des valeurs communes en termes de gestion et de fonctionnement." A cet effet, une formation à la gestion des ressources humaines a été mise en place à l’attention des responsables de services, considérée comme un temps nécessaire de confrontation sur les méthodes de management.
La première session a concerné l’évaluation des agents, la seconde la gestion des conflits et une troisième est prévue en 2010 sur les outils utilisés en gestion des ressources humaines à l’échelle d’un responsable opérationnel de service. "Nous avons souhaité que les différents niveaux hiérarchiques, principaux et intermédiaires, acquièrent les compétences pour une gestion directe de leurs agents", précise Marie-Charlotte Menard. Les formations sont organisées avec l’appui du Centre de gestion des Côtes-d’Armor.
Pour le président, le message est clair : les agents publics doivent gérer eux-mêmes les services publics. Ce choix politique fort a pu s’imposer après plusieurs années de discussions vives entre élus de la communauté à propos de la prise de compétences. "Quand je suis arrivée à mon poste en 2007, la bataille était gagnée, je n’avais plus qu’à réorganiser les services", conclut Marie-Charlotte Menard.

Xavier Toutain / Agence Traverse pour la rubrique Expériences du site Mairie-conseils

(1) Les compétences optionnelles de la communauté : protection et mise en valeur de l’environnement, politique du logement et cadre de vie, construction et gestion des équipements culturels et sportifs, eau potable, assainissement non-collectif, enseignements artistiques, petite enfance, organisation et équipement du service social, coopération décentralisée.

(2) Les services opérationnels : économie, gestion des ressources en eau et des déchets, solidarité et actions sociales, sports, enseignements et diffusion artistiques, coopération décentralisée.
Les services transversaux : administration générale, moyens techniques, communication, développement social.